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淺談中國(guó)企業組織變革

發(fā)布時(shí)間：2021-10-15 浏覽次數：239 分享到：

在這(zhè)幾年的咨詢活動中我們發(fā)覺，中國(guó)企業變革（轉型）能(néng)夠劃定爲四個環節，每一個環節都(dōu)是有彼此的特性、彼此的使命，最後(hòu)使傳統公司轉換爲一個新組織，新組織什麼(me)樣，看看西方先進(jìn)公司就(jiù)能(néng)了解，基本都(dōu)是一種(zhǒng)客戶價值形态，這(zhè)四個環節愈來愈明确的展現在我們眼下。
第一階段：破冰
當市面(miàn)發(fā)生巨變後(hòu)，中國(guó)企業紛紛找尋新的發(fā)展道(dào)路，此刻填滿著(zhe)疑惑與茫然，乃至也有一部分擔心，因而在不同方向(xiàng)上連續不斷的開(kāi)展嘗試，期待得到一部分啓示，那些嘗試基本都(dōu)形成(chéng)了一種(zhǒng)“孤島”，看不出來什麼(me)明顯效果，因而對(duì)變革作用并不算太大，這(zhè)時(shí)候要盡快形成(chéng)系統的變革邏輯，把變革方向(xiàng)展現出來，把公司的未來描繪出來，不然變革將(jiāng)越來越步履蹒跚，時(shí)間越久後(hòu)面(miàn)的變革動力越弱，甚至是也會(huì)缺失變革能(néng)力，因而把這(zhè)個環節變成(chéng)“破冰”。“破冰”的結果是搭建起(qǐ)新組織的基本框架，尤其是在組織結構上開(kāi)展突破，爲組織變革打開(kāi)了一條通路。
許多公司在“破冰”環節即遭受了極大的阻力，由于新組織變革邏輯與傳統公司截然不同，管理思維的轉換、利益格局的轉換是最大的障礙，僅有少數公司憑著(zhe)變革者的信念、決心與勇氣才可以順利完成(chéng)“破冰”，大部分公司將(jiāng)在這(zhè)個環節連續不斷嘗試錯誤，試著(zhe)尋找一條捷徑。
第二階段：貫穿
一旦“破冰”後(hòu)，公司的戰略意圖要在新組織中得到貫徹，推動公司全面(miàn)發(fā)展，殊不知卻發(fā)覺隻是有了框架，難以實現這(zhè)一目标，由于組織内部具有著(zhe)明顯的障礙，主要表現在兩(liǎng)方面(miàn)，一是業務單元内部各功能(néng)環節間的協同障礙，這(zhè)時(shí)要從前至後(hòu)開(kāi)展“貫通”，二是管理職能(néng)與業務單元間的協同障礙，這(zhè)時(shí)要從上至下開(kāi)展“穿透”；橫向(xiàng)“貫通”與縱向(xiàng)“穿透”集成(chéng)在一起(qǐ)就(jiù)是“貫穿”，這(zhè)也是駕馭矩陣型組織的必然要求，目的是開(kāi)展戰略意圖能(néng)夠在新組織中順利貫徹下去，僅有“貫穿”才可以“貫徹”。
許多公司的變革將(jiāng)在“貫穿”環節停滞，原因就(jiù)在于傳統管理思維中基本并沒(méi)有解決方案，決心與勇氣也解決不了那些問題，這(zhè)時(shí)要創建集成(chéng)業務管理系統，這(zhè)也是一種(zhǒng)全新的管理思維方式，稱作IBM。集成(chéng)業務管理假如在公司中無法變成(chéng)一種(zhǒng)基本的管理方式，各種(zhǒng)壁壘都(dōu)無法被“貫穿”，戰略意圖也隻能(néng)停留在PPT中，因而這(zhè)一環節比“破冰”環節難度更大，要構建全新的管理系統、管理原則來支撐。
第三階段：激活
在“貫徹”戰略意圖過(guò)程中便會(huì)發(fā)覺，公司創新能(néng)力遠遠地不夠，那些不夠是相對(duì)性市場需求而言，市面(miàn)的不确定性給公司創造了各種(zhǒng)發(fā)展機遇，殊不知要想抓住那些機遇，僅有一條路徑——創新，這(zhè)時(shí)候就(jiù)要激活團隊的創造力，讓各類新團隊解決那些多元化的客戶需求，假如團隊并沒(méi)有被“激活”，再好(hǎo)的戰略都(dōu)無法開(kāi)展，由于組織能(néng)力不足。新團隊是戰略意圖的承載者，團隊讓公司在新商業時(shí)代煥發(fā)出新的生命力，組織能(néng)力建設聚焦在那些新團隊。
“激活”新團隊要更合理的管理機制，那些管理機制的特性是“集成(chéng)”，許多管理機制僅有集成(chéng)後(hòu)，才可以形成(chéng)更強大的功能(néng)。在“貫穿”環節構建了集成(chéng)業務管理系統，這(zhè)一環節自然到各類管理機制的集成(chéng)，新團隊的創造力就(jiù)是在那些集成(chéng)管理機制的作用下發(fā)揮出來。“集成(chéng)”本身是一種(zhǒng)動态行爲，因而各項管理機制并沒(méi)有一成(chéng)不變的，要根據不同客戶需求及其創新團隊特性開(kāi)展集成(chéng)，從而形成(chéng)最佳效果，能(néng)夠想象這(zhè)個環節難度比“貫穿”環節更大。
第四階段：一體化
一旦團隊“激活”後(hòu)便會(huì)發(fā)覺，怎樣更合理的調動組織力量，更爲迅速、更爲靈活、更爲合理的滿足市場需求等問題便會(huì)擺放在眼下，那些問題將(jiāng)由信息技術解決。先進(jìn)信息技術應用于新組織管理系統，就(jiù)可以把企業内部各類新團隊有機聯系在一起(qǐ)，完全能(néng)夠根據可續需求，主動響應、統一行動且能(néng)自我調節，這(zhè)時(shí)公司如同打通了“任督“二脈，各功能(néng)單位聯通在一起(qǐ)，組織的一體化將(jiāng)徹底開(kāi)展，客戶價值形态特征也將(jiāng)充分體現。
開(kāi)展“一體化”要組織管理系統更爲細緻、更爲完善，信息技術隻是是一種(zhǒng)工具、一種(zhǒng)手段，要具有一定條件，并沒(méi)有前面(miàn)三個環節的準備，企業内部依然是支離破碎、散裝功能(néng)，當然這(zhè)四個環節并不是具有嚴格的界限，隻是根據不同的使命開(kāi)展劃定，例如信息技術的應用可能(néng)在第二階段就(jiù)以開(kāi)始，但發(fā)揮最佳效果，則是在第四階段。

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