雙節的前一天，我應邀給台州市黃岩區産業質量提升培訓班講課時(shí)，課間聽一位企業家老朋友（我曾經(jīng)服務過(guò)的企業）告訴我“某某公司已經(jīng)資不抵債經(jīng)營困難”的消息時(shí)，内心難免一陣惆怅。浙江某某科技股份有限公司，是一家集研發(fā)、生産、銷售于一體的工業企業，核心産品是“兒童汽車安全座椅”。創辦于2008 年，曾經(jīng)是台州市黃岩區的明星企業（2015－2017 年），2018 年增長(cháng)乏力，2019 年經(jīng)營困難，2020 年陷入資金鏈緊張的泥潭。

    于是，我又想起(qǐ)了早在2014 年8 月，我應邀爲浙江貝萊氏嬰童用品有限公司提供管理咨詢服務時(shí)，恰是另一家同行明星企業“台州嘟迪嬰幼兒用品有限公司”破産倒閉之日。

    列夫·托爾斯泰說(shuō)：“幸福的家庭家家一樣,不幸的家庭各有各的不幸”。對(duì)于企業來說(shuō)：成(chéng)功的企業都(dōu)有一樣的艱辛不易，失敗的企業各有各的不同原因。 

01 中小企業之 56789

    2019 年9 月20 日，在國(guó)新辦就(jiù)新中國(guó)成(chéng)立70 周年工業通信業發(fā)展情況舉行的發(fā)布會(huì)上，時(shí)任工業和信息化部部長(cháng)苗圩指出：70 年來，我國(guó)的中小企業、民營企業蓬勃發(fā)展，從小到大，由弱到強，在增加就(jiù)業、穩定增長(cháng)、促進(jìn)創新方面(miàn)發(fā)揮了獨特的重要作用，作爲國(guó)民經(jīng)濟生力軍的作用也日益凸顯。截止到2018 年底，我國(guó)中小企業的數量已經(jīng)超過(guò)了3000 萬家，個體工商戶數量超過(guò)7000 萬戶，貢獻了全國(guó)50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術創新成(chéng)果和80%以上的勞動力就(jiù)業和90%的企業數量。随著(zhe)國(guó)家商事(shì)制度改革、“雙創”等中央和地方一系列支持中小企業發(fā)展的政策落實，我們國(guó)家的中小企業發(fā)展將(jiāng)面(miàn)臨更多機會(huì)、更大的空間和更強的活力。

    但另一面(miàn)數據顯示，進(jìn)入本世紀尤其是“十二五”時(shí)期以來，我國(guó)每年約有100 萬家企業倒閉，平均每分鍾就(jiù)有2 家企業倒閉。千千萬萬中小民營企業，平均生命周期隻有2.5 年，存活5 年以上的不到7%，10 年以上的不到2%。換言之，中國(guó)超過(guò)98%的中小企業成(chéng)立十年内都(dōu)會(huì)走向(xiàng)消亡。不僅企業的生命周期短，能(néng)做大做強的企業更是寥寥無幾，中小企業基本進(jìn)入了第一年創立、第二年賺錢、第三年倒閉的惡性循環。

    中小企業家，可以說(shuō)是中國(guó)最辛苦、最可憐的一個群體。他們以生命博事(shì)業，打工者講的是苦和累，而中小企業家講的是“生和死”。今年有這(zhè)麼(me)一句話在業内流傳：“小老闆在愁 、中老闆在挺、大老闆咬著(zhe)牙夜夜難眠、這(zhè)就(jiù)是我們的2020！” 又說(shuō)：船大難調頭，船小好(hǎo)靈活。實際上，不管船大船小，企業經(jīng)營總非易事(shì)，相對(duì)于大企業，小企業因爲體量小、資源薄，抗風險能(néng)力弱，一旦宏觀環境趨緊、市場需求疲軟，稍有不慎就(jiù)面(miàn)臨著(zhe)關門的危機。企業主每天一睜眼便是各種(zhǒng)成(chéng)本開(kāi)支，每個月的薪資稅費，都(dōu)是剛性需求，缺哪少哪，都(dōu)會(huì)影響企業的正常生産經(jīng)營。而收入呢，捉襟見肘、入不敷出是常态，中小企業家們往往爲了平衡應收、應付賬款而殚精竭慮、焦頭爛額。因爲從事(shì)企業管理咨詢工作，對(duì)于浙江中小民營企業家的辛苦和不易我有最深體會(huì)。 

    成(chéng)功有成(chéng)功的道(dào)理，失敗有失敗的因由。具體來說(shuō)可能(néng)千企千面(miàn)，每個行業每家企業都(dōu)有自己的特性，但無論如何卻逃不過(guò)一定的共性問題。下面(miàn)就(jiù)浙江某某科技股份有限公司（下稱“某某科技”）和台州嘟迪嬰幼兒用品有限公司（下稱“嘟迪嬰用品”）的失敗梳理一下中小企業之所以“明星”而後(hòu)失敗的根與源。 

02 成(chéng)也蕭何 

    市場造就(jiù)英雄    瞄準目标市場，把握市場機遇。浙江的中小民營企業家，都(dōu)有一種(zhǒng)敏銳洞悉市場、準确把握市場的能(néng)力。上面(miàn)所講的浙江某某科技股份有限公司和台州嘟迪嬰幼兒用品有限公司能(néng)夠成(chéng)爲區域明星和行業明星，市場的作用巨大。這(zhè)兩(liǎng)家公司都(dōu)早在2010 年就(jiù)進(jìn)入電商市場，掌握了80 後(hòu)父母的消費需求（電商平台購物和對(duì)優質嬰童用品的需求），準确判斷了市場發(fā)展趨勢。2013 年10 月由湖南電視台推出的《爸爸去哪兒第一季》的節目鏡頭裡(lǐ)，出現了“某某牌兒童汽車安全座椅”，給企業做了免費的廣告，2014 年某某科技兒童汽車安全座椅的銷量大增。于是，2015 年某某科技大手筆請來一影視明星爲其産品做形象代言，又促進(jìn)某某産品連續兩(liǎng)年“淘寶全網銷售第一”的良好(hǎo)業績。“某某科技”和“嘟迪嬰用品”的快速崛起(qǐ)，是與電子商務的風起(qǐ)雲湧同頻共振分不開(kāi)的。 

    自身強大的執行能(néng)力    浙江民營企業，無論是第一代的草根崛起(qǐ)，還(hái)是創二代的接班經(jīng)營，以及新一代的有知識、有技術、有經(jīng)商頭腦的創業者，他們身上都(dōu)共同流淌著(zhe)浙商血液，那種(zhǒng)不怕艱難困苦、敢爲人先、至之死地而後(hòu)生的膽商，這(zhè)種(zhǒng)膽商形成(chéng)了浙江中小民營企業家的硬核力量――自身強大的執行能(néng)力，也造就(jiù)了浙江經(jīng)濟自改革開(kāi)放 40 年以來的持續活躍與蓬勃發(fā)展。同樣，“某某科技”和“嘟迪嬰用品”的創業者，都(dōu)具備發(fā)現市場機會(huì)即果斷行之的特質膽商。

    上下遊産業鏈集聚，也使得與塑料制品相關的行業的快速發(fā)展成(chéng)爲可能(néng)。    台州黃岩，是中國(guó)模具之鄉、塑料之鄉，從事(shì)工業制造的規模上企業400多家、小作坊近5000 家。而其中從事(shì)模具制造、塑料制品相關生産的企業數，高達50%以上。上遊資源獲取的方便與快捷，使得“某某科技” 和“嘟迪嬰用品”這(zhè)些走在市場前面(miàn)的企業有了交貨期短、成(chéng)本低、反 應快等明顯的區域優勢。 

03 敗也蕭何 

    是市場造就(jiù)了我們的企業而不是企業造就(jiù)了市場。    有絕大部分中小企業老闆，因爲短暫的成(chéng)功和良好(hǎo)業績帶來的興奮和盲目自信，卻認識不到自己的不足與危機。還(hái)是以“某某科技”和“嘟迪嬰用品”爲例。這(zhè)兩(liǎng)家企業雖然産品在電商市場上大賣，一度引領行業前進(jìn)。但在電商平台上獲得的銷量，并不全是以自有品牌進(jìn)入終端消費市場，而約有80%是經(jīng)銷商品牌。他們是傳統意義上的生産者、是生産商，而非銷售者、品牌商，不具備市場管理和營銷管理能(néng)力，真正的市場并未掌握在他們手中，且市場上嬰童用品的高端品牌基本上還(hái)是被歐美日牢牢占有。新起(qǐ)的中産階層消費市場的自然增長(cháng)促進(jìn)了“某某科技”和“嘟迪嬰用品” 等企業營收的快速增長(cháng)，兩(liǎng)三年時(shí)間裡(lǐ)，單一品類（一般塑料制品的單品出廠價大多低于100 元）産品的營收就(jiù)可達到了一兩(liǎng)個億元。但市場并沒(méi)有促進(jìn)“某某科技”與“嘟迪嬰用品”等企業快速“成(chéng)長(cháng)”，他們隻提速、未提質，過(guò)早地進(jìn)入了企業的生命周期更叠——創業期未穩， 成(chéng)長(cháng)期未經(jīng)，衰退期未過(guò)，甚至面(miàn)臨著(zhe)消亡的危機。 

    江郎才盡，創新乏力。    不得不說(shuō)，暫時(shí)性或階段性的勝利往往造就(jiù)了機會(huì)主義者。多少中小企業家，會(huì)把市場的作用和偶然的機會(huì)，當作是自己戰略能(néng)力、經(jīng)營能(néng)力的成(chéng)果，這(zhè)就(jiù)意味著(zhe)失敗的可能(néng)。同樣地處浙江中小民營經(jīng)濟最活躍的地區之一，“某某科技”與“嘟迪嬰用品”都(dōu)被“快速模仿、立刻複制”的“台州”能(néng)力拖得疲憊不堪，嚴重的“同質化”和“不僅被模仿，還(hái)會(huì)被超越”讓機會(huì)主義先行者在激烈的市場競争中很快失去優勢，甚至被淘汰。缺失持續創新精神、缺乏持續創新能(néng)力，産品驅動市場的能(néng)力不能(néng)持久保證時(shí)，不思做強，忘記艱難創業、一步一腳的初心，而把大量的精力放在如何“做大和擴張規模”上，體量不大、積累不厚、抗風險能(néng)力弱的中小企業，在“不确定性”是常态的市場經(jīng)濟環境中，已經(jīng)是危機四伏了。

    狂妄自信，盲目擴張。    規模、成(chéng)本、銷售還(hái)不是企業的經(jīng)營能(néng)力，這(zhè)些隻是企業的生存能(néng)力。具有一定的規模水平、成(chéng)本水平和銷售水平的時(shí)候，企業能(néng)夠在市場中存活下來，但這(zhè)并不意味著(zhe)企業能(néng)夠持續發(fā)展。而真正的經(jīng)營能(néng)力是指企業能(néng)夠主導供應鏈體系、能(néng)夠主導資本和技術形成(chéng)的具備持續赢利的價值鏈，然後(hòu)保持持續穩定地“茁壯成(chéng)長(cháng)”，而不再輕易受外部因素的幹擾。但如“某某科技”、“嘟迪嬰用品”等中小企業老闆卻茫然不自知，舉重債（甚至高利貸）、花重金，盲目圈地、大肆建造廠房甚至把有限的資金投入到多個跨業務領域，當主業産品市場低迷、需求不振時(shí)，也就(jiù)很快迎來了他們的“厄運”――要麼(me)資不抵債影響經(jīng)營，要麼(me)幹脆破産倒閉。曾經(jīng)引領行業、走在行業前列的台州嘟迪嬰幼兒用品有限公司的老闆就(jiù)因爲拖欠高利借進(jìn)的社會(huì)資本而獲牢獄至今未能(néng)出來，令人唏噓。大量觀察認證，長(cháng)壽型公司存活的道(dào)理非常簡單，那就(jiù)是：符合顧客期望的産品、穩定成(chéng)長(cháng)的員工和保守的财務，然後(hòu)凝聚成(chéng)組織的文化與靈魂。那些秉持“民族品牌、家族傳承”的日本、德國(guó)等中小企業成(chéng)爲百年老店者比比皆是。